对于即使是最坚强的高管来说，没有什么比一觉醒来发现自己的团队、部门或公司成为重大悲惨事件或丑闻的焦点更可怕的了。幸运的是，管理此类危机有着完善和成熟的技巧，以至于无论规模大小，几乎没有公司不采取起码的基本措施来应对这种情况。无论多么令人遗憾，商业危机已经变得如此常见，以至于在过去的50年里，对于危机沟通来说唯一显著的区别之一是，由于数字工具和社交媒体已成为媒介组合的一部分，我们现在生活在一个即时性的环境中。
然而，我们今天都面临的问题并没有得到充分的理解：如何在一场影响全世界所有人的危机中管理好企业。这种威胁自然而然地存在，就像丑闻或悲惨事件一样真实：不同之处在于，无论是事件本身还是解决办法都远远超出了你的能力范围。正如纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在他富有远见的著作《黑天鹅》中所指出的，正是这些事件构成了初期最大的危险。
幸运的是，虽然我们不习惯面对疫情带来的后果，但在过去一个世纪中，这种时不时发生的全局性危机教会了我们许多——如何在一场全球性的完美风暴中让企业安然无恙。我们对全局性危机和企业应对模式的研究为理解当前的危机提供了一个有用的框架。
在应对新冠疫情造成的危机时，企业必须经历六个阶段，我们将其称为冲击、定向、掌控、恢复、碰撞和平衡（或“新常态”）。了解每个阶段以及企业如何以及在什么样的情况下度过并应对各个阶段，让我们知道如何一开始就规划好路线，平稳度过这些阶段。
冲击
冲击指危机已经发生或正在进行中的阶段。这个阶段的特点是迷失方向，长时间缺乏足够的信息，以及一系列不断升级的事件可能导致企业失控。恐慌几乎没有被控制住。公司要么机械化地做出行动，要么陷入瘫痪，无法做出反应。
定向
这是做出合理反应的第一步——了解危机潜在的波及范围及其可能对企业带来的后果。在这个阶段，企业会考虑和放弃最初做出的反应，最终采取第一批具体的措施来解决危机，这些措施通常是试探性的。
掌控
在危机面前接管企业的过程就是掌控。情势仍在发展，但公司的反应变得更快、更有信心。渐渐地，公司不再是情况发生后才做出反应，而是开始想在前面，即使危机继续给公司、员工和客户带来压力。就新冠疫情危机来说，这个阶段将持续直至每日感染人数开始减少，以及最后一次大爆发后的28天之后。不同于“冲击”和“定向”阶段，企业不再控制这个阶段的时间：企业只能设法度过难关，并开始为接下来的三个阶段奠定基础。
恢复
恢复是指实际的紧急情况已经过去，但公司、其客户、其供应链或上述所有方面尚未恢复正常运作的阶段。此时，公司将能够评估损失或者在某些情况下可能对其运作体系带来的正面影响，并开始进行调整以适应企业可能面对的新的平衡。在某些情况下，这将意味着企业将在一段时间内处于被削弱的状态，需要投入资金以启动或加速这一过程。在危机期间实现业务增长的企业现在可能会恢复正常，并需要做出调整。 对于这两种情况，这个过程都是逐步演进的，并且会很快看到进展。
碰撞
在恢复期结束时，许多在危机期间经历了需求严重中断的企业将面临相反的情况——业务出现突然的短期激增，这表示客户对其商品或服务的需求在被压抑后出现了迸发。虽然这个问题表面上是好的，但这是一个非常具有挑战性的阶段。既要让客户满意，又要实现满足短期需求和不过度投资人员、工厂和设备之间的平衡，这需要企业几乎不间断地进行调整，并与客户、供应商、媒体和员工进行良好的沟通——有时每个小时都必须要沟通一次。事实上，碰撞阶段就是一场小型危机，是一场大危机之后的余震，将再次对企业带来挑战。
平衡
平衡就是很多人所说的“新常态”，即在很长一段时间内保持可持续的企业状态。对于一些公司来说，这意味着更多的业务和更大的市场。有些公司会发现在这一次危机的冲击后，它们的市场变小了。在这个时期，企业需要做出最大的调整，并认识到尽管危机已经结束，但商业格局已经发生了不可磨灭的变化，公司将不得不进行巨大的调整以适应这种变化。
上述每个阶段都是对企业自身的连续性挑战，每个阶段都需要企业做出自己的反应。现在就开始了解每一个过程——如果等到每一个阶段都开始了才去了解，就已经落后了。开始规划如何度过每个阶段的最佳时间是在掌控阶段，在此期间，恢复时期的性质、碰撞时期面临的波动大小和平衡时期的大致情况将变得清晰。越早为这些问题做好准备，企业就越有可能渡过难关。
初始阶段
首先确保你的企业是一个高效能的团队，所有适当的人员都在适当的位置上，包括外部顾问。确保团队中的每个人都对这些阶段及其固有的危险和机遇有充分的了解，并确保在如何在我们的世界爆发新冠肺炎疫情之前让企业变得更强大这一点上，他们与你有同样的看法。完成后，开始问这些问题：
- 你是否利用数据、分析和社交聆听来了解你的利益相关者的想法和感受，以及他们的想法和感受每天都有怎样的变化？
- 你能否能够与那些直接与客户和关键利益相关者打交道的人更密切地合作，了解他们听到什么以及他们想到什么？
- 为了确保你的企业在新常态下蓬勃发展，需要进行哪些创新？
最后，记住你做出的反应，甚至包括金钱捐赠，可能从公司的生存和未来的发展为出发点，但不能仅限于此。企业及其领导者将会被记住他们是如何应对这场危机以及如何利用他们的全部资源来帮助解决这场危机的。在未来的某些时候，记者、员工、新员工、潜在的客户以及客户都会问，至少是含蓄地问，“你做了什么来帮助应对这场危机？”
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David Wolf是励尚公关咨询业务的总经理。他拥有30年工作经验，为客户就如何管理企业在进行变革或应对其运营环境中重大挑战时出现的独特运营、沟通和营销挑战提供咨询。
Tom Smith是一位具有战略眼光、业务精湛的企业传播专业人士，在领导和执行公司企划方面拥有24余年的优异记录。他主持了众多价值数百万美元全球客户的项目，目前任励尚公关北美区公司业务部总裁。他深厚的工作能力覆盖了诸多领域，包括金融服务、酒店、专业服务、技术、教育、医疗保健和工业供应。他的专长还包括整合传播、企业品牌定位、思想领导力、高管知名度、B2B营销、网红（影响力人士）管理、媒体关系和投资者关系
